每个阶段都要求领导者习得一种新的管理和领导方法，同时抛弃原有的方法。这主要表现在以下三个方面：
- 领导技能——胜任新职务所需的新能力。
- 时间管理——新的时间分配结构，决定如何工作。
- 工作理念——信念和价值观非常重要，让工作聚焦。
每个阶段应该学习的技能
一线经理
工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导、绩效评估。
部门总监
纯粹的管理工作。同时，必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极地给予支持。
事业部副总经理
新的沟通技巧。此外，必须懂得专业以外的工作，而且还必须学会评估它的价值。事业部副总经理需要向事业部总经理汇报工作，因此，必须有全局意识，能够兼顾多个部门的需求和利益。
他们需要具备两项新的技能：一方面是与其他部门团结协作，另一方面是基于工作的需要与其他部门争夺资源。与此同时，他们还必须擅长制定战略，不仅为自己的部门，而且统筹整个业务部门的战略规划。他们需要经常参加业务工作会议，与其他部门主管并肩作战。这些工作都需要占用他们的时间，因此，他们必须学会适当授权给下属经理。
事业部总经理
从事业部副总经理到事业部总经理的变化在于，事业部总经理不是从部门的角度评估计划和建议方案，而是从赢利和长远发展的角度进行评估。他们不仅要学会管理不同的部门，而且需要熟练地与各方面的人员协同工作，敏锐地意识到各部门的利益点，并清楚、有效地与各方面的人员沟通。更具挑战性的是，如何兼顾长远目标与近期目标，取得恰当的平衡。事业部总经理必须完成季度利润、市场目标、产品计划和人员管理目标，同时兼顾未来3～5年目标的实现。他们不需要每天去做具体的工作，而应该把更多的时间用于分析和反思。
指导和激励财务部、人力资源部、法务部和其它支持性部门是至关重要的工作。即使事业部总经理并不了解某些部门的工作，他们也必须学会获得各部门经理的信任、建议和反馈。
集团高管
事业部总经理关注自己亲自管理的业务的成功，而同时主管多个业务的集团副总裁，关注事业部总经理的成功。这是一个重大的区别，因为有些领导者只有当成功大部分都归功于他们时，才会获得满足。可以想见，一位集团副总裁如果不能关注他人的成功，就不能够激励和支持下属管理人员获得成功。
这个阶段要求领导者在四项关键技能方面进一步提升。第一项技能是，集团高管必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划。包括学会正确的提问，有效地分析数据，以及从公司的角度去理解哪些战略规划最有可能成功，最应该得到支持。
第二项技能是培养事业部总经理。他需要清楚哪些事业部副总经理的能力最适合担任事业部总经理，并提升自己的教练辅导能力。
第三项技能是评估业务的投资组合策略。他第一次需要问以下几个问题：我们有合适的业务群吗？为确保当前和未来的赢利，需要增加什么业务？削减哪项业务？调整哪项业务？
第四项技能是集团高管必须精于评估自己的核心能力，采取冷静客观的态度，评估手中的资源，基于分析和经验做出判断，而不是盲目乐观。
首席执行官
领导力发展的第六阶段，其转变更多地集中在经营理念而不是管理技能方面。他必须是一位有着远大抱负的思想者，同时善于建立公司的运行机制，推动公司实现每个季度的业绩目标，并确保公司长期战略目标的实现。权衡取舍是首席执行官日常的功课。此外，敏锐地觉察并熟练地处理外部利益相关者关系、重大的外部变化以及积极主动地加以应对，变得越来越重要。首席执行官必须具备重视外部关系的视角。
首席执行官需要清楚，他们的年度业绩通常取决于三四个关键的决策，他们必须把这些决策放在优先位置，并持续以它们为中心开展工作。
最后，首席执行官必须团结一批业绩出众、雄心勃勃的领导人才，虽然知道他们中的某些人凯觎首席执行官的职务，却仍然重用提拔他们。通过各种沟通方式激励公司全体员工，是首席执行官最重要的职责之一。
从管理自我到管理他人
疏通梯队战略
方法一，准备：让初任经理清楚地知道新岗位的要求，包括领导技能、时间管理能力和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训。
方法二，监督：确认初任经理在转型中是否遇到困难，困难是什么。
观察。旁听初任经理与下属的沟通，看看他们是否展现出必要的领导技能。
抽样调查。通过360度评估、员工态度调查和其它评估工具，了解他人如何评价初任经理的行为和态度。
差距分析。询问初任经理对自己的领导技能、时间管理能力和工作理念的看法。将这个结果与前面的观察、抽样调查进行比较分析。
方法三，干预：定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。
- 教练辅导与反馈。
- 向同事学习，增强合作。
- 会议、读书和旅行。
- 工作调整。
从管理他人到管理经理人员
部门总监错位的五种现象
- 授权问题。
- 绩效管理问题。这个问题在于，部门总监很少或者不善于向下属经理提供反馈，没有给出正确的努力方向。
- 团队建设问题。总监仅仅把下属经理当成个人，而不是把他们组织成高效的团队。
- 仅仅囿于完成任务的思维模式。
- 选拔“自己人”。
部门总监该做什么
以下四种领导技能至关重要：
- 选拔和培养有能力的一线经理。
- 让一线经理对管理工作负责。
- 在各部门配置各种资源。
- 有效协调自己的直接下属部门和其它相关部门的工作。
从管理经理人员到管理职能部门
战略思维：胸怀全局
要保证领导梯队在这个层级足够开放并具有较高的灵活度，职能部门主管必须学会重视、培养必要的工作能力，在职能战略与整个职能部门管理上下功夫。
职能战略五项要求：
- 长期思维（3～5年）。
- 察觉最新发展动态。
- 全面了解商业模式的细节、长期的战略方向和目标。
- 该业务要实现的目标是什么？
- 在市场中想要如何给自己定位？
- 战略在最近是否发生改变或是否将要发生改变？
- 我的部门是否能为公司的竞争优势作出贡献？
- 每个职能部门必须为该战略贡献什么？
- 我的部门做出的努力如何影响该战略？
- 我的部门如何影响其他部门所做出的贡献？
- 在该业务领域，如何实现赢利？
- 将职能部门的所有方面纳入战略思考。
- 在支持业务战略、赢利和竞争优势的职能领域进行权衡的能力。
管理整个职能部门：
在职能部门各个层级安排与员工的例行倾听会议是绝对必要的，这是建立“纳谏能力”和在危险与机会出现前察觉它们的唯一办法。举办这些倾听会议时，经理们应该积极倾听并开放思维，这样才能回答以下问题：
- 员工们都在做什么工作？
- 他们是否得到合理的管理、发展、奖励和指导？
- 他们是否对业务战略、赢利模式、职能战略、商业挑战、竞争形势和短期重点工作有足够的了解，以便正确地开展工作？
- 他们面临什么问题？
- 阻碍是什么？
- 在改进他们自身、所在职能部门以及公司绩效方面，他们有哪些想法？
- 正在发生什么创新？
- 决策周期的速度是否足够快？
识别职能絮乱的信号
要识别在这一阶段出现问题的经理，请看以下三个方面的症状：
（1）无法从项目运作导向转变到战略导向。
- 缺乏经营业务的整体思维。
- 缺乏长期考虑。
- 缺乏将职能活动与业务目标相联系的职能战略。
- 忽视公司的职能部门标准、需求、政策和规划。
（2）不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作。
- 花很少时间抑或不花时间与不熟悉部门的人员交流或处理相关问题，把大量时间花在熟悉领域的人员和事情上。
- 在薪资、奖金和预算方面表现出对熟悉部门的偏爱。
- 其职能部门内的人员流失率高于正常比率。
（3）作为领导者的表现不成熟。
- 不是很愿意承担领导者的职责，更乐于扮演事必躬亲的管理者和执行者。
- 不相信他人，尤其不相信不熟悉的职能部门的下属。
- 不能授权，必须掌控所有事情。
- 倾听和表达方面的沟通能力很差，除了与亲信下属打交道外，不与他人接触。
- 授权过多，缺乏有效的控制系统。
从管理职能部门到事业部总经理
领导力转型困难的信号
- 缺乏激励的沟通。
- 没有能力组建强大的团队。他们经常表现出对某个部门的偏爱，也有可能是由于事业部总经理不能理解和激励事业部副总经理。另一种情况是，他们是通过产品或技术来运营业务，而不是通过人员。
- 没有掌握业务赚钱技巧。不能认清赢利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解。
- 时间管理问题。
- 忽视“软环境”。没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性。
自我提升的方法：自学、历练、反省
帮助事业部总经理学会评估和协调各个部门的工作，发挥团队优势，需要各方面的配合。因此，事业部总经理的上司应该考虑以下问题：
- 鼓励他们花时间与每一位部门经理沟通，学会提问、倾听和反馈。
- 帮助事业部总经理跟每一个设定目标，并把这些目标与公司的管理目标连接起来，让支持部门能够提早发现可能出现的问题。
- 建议事业部总经理培养这样一个习惯，每次商务出差都带一名部门经理随行，这可以帮助他更好地了解各个部门的作用和实际情况。
从事业部总经理到集团高管
间接成功
判断事业部总经理的战略管理能力和授权能力，以及推动项目的进度，是一种新的领导能力。下面三个问题有助于判断集团高管的工作理念是否实现了有效的转变。
问题一，集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？
问题二，集团高管能否在与直接下属共事中把他们培养成真正的事业部总经理？
问题三，集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？
警示信号
- 像事业部总经理一样工作。
- 维持一种与集团公司对立的关系。
- 忽视新机会。
- 放弃培养事业部总经理的机会。
从集团高管到首席执行官
挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展
挑战二：设定公司发展的方向
挑战三：培育公司的软实力
- 我们在选拔优秀人才方面做得有多好？
- 我们在给予正确意见反馈时有多么坦率？
- 我们在及时消除人岗错配的问题方面，愿望有多么强烈？
- 我们在保留业绩出色人员、快速提升他们、正确奖励他们和给予前所未有的机会考验他们方面，有多么重视和擅长？
挑战四：执行到位
- 我的表现如何？
- 我了解公司正在发生的事情吗？
- 有人把坏消息告诉我吗？
- 董事会履行自己的授权吗？
- 我的团队高效而充满活力吗？
挑战五：管理全球化背景下的公司
一线观察
- 领导梯队的规模取决于公司的规模，阶段的个数因公司而异。
- 公司经常存在领导职位过多，但领导力不足的状况。
- 至少每年调整一次一线经理的队伍，这是继任计划的必须要求。
- 企业的职能工作集中在服务客户或者确保客户服务质量方面。
- 急于任命职能部门主管层级的人员对个人和公司来说都是不利的。这些职位太重要了，不能交给没有做好准备的人。
- 一个事业部总经理经常犯的严重错误是，没有认识到创建一个业务导向的团队是他的主要工作之一。
- 关注长期结果而不是短期利益，这对集团高管而言比对事业部总经理更重要。
- 首席执行官失败的首要原因是，不能够快速处理绩效提升问题。
- 拓展对绩效的认识也是领导梯队模型的另一个关键优势。
- 要明白一个职位在领导梯队中的位置越高，领导者就更不可能得到清晰的指导和有意义的职位界定。
- 注意在更低层级更容易看到缺陷。
- 理解业务的运营过程需要一类特定的环境，在此环境中每个人必须重视对外的客户服务、了解竞争对手，以及明晰竞争压力。
- 人们都高度重视学习，却不重视教练辅导。